Für die gesamte Europäische Union lag die F&E-Quote dagegen im Jahr 2010 geschätzt nur bei 1,9 Prozent. Damit hätten die EU-Staaten das selbst gesetzte Ziel, mindestens drei Prozent des Bruttoinlandsprodukts für F&E-Investitionen auszugeben, deutlich verfehlt. Der Präsident des Stifterverbandes der Wissenschaft, Arend Oetker, bewertete aber die Entwicklung in Deutschland positiv. Das ambitionierte Ziel habe den Bund veranlasst, seine Forschungsausgaben deutlich zu steigern. Erstmals seit 15 Jahren sei ab dem Jahr 2008 der Finanzierungsanteil des Staates im Vergleich zur Wirtschaft wieder spürbar gewachsen.

Deutschland hat, so die Studie, seine Innovationsleistung in den vergangenen fünf Jahren stark verbessert. Dazu hätten sowohl öffentliche Investitionen in Wissenschaft und Forschung beigetragen als auch die Tatsache, dass die Unternehmen in der Krise Ihre Forschungsanstrengungen unverändert beibehalten hätten. Die gute Vernetzung der verschiedenen Innovationsakteure und die regen Innovationsaktivitäten der Unternehmen, streicht der Bericht als deutsche Stärke heraus. Dagegen lägen die größten Schwächen im Bildungsbereich, weil in Deutschland zu wenig Menschen eine Hochschulqualifikation erreichten.

So investieren deutsche Firmen in den Branchen Chemie, Elektrotechnik und Maschinenbau einen erheblich höheren Anteil ihres Umsatzes für F&E als ihre Konkurrenten in den USA, Japan oder Europa. Die konkreten Zahlen aus dem Maschinenbau: Deutschland 4,4 Prozent, Resteuropa, USA und Japan je 2,7 Prozent. Die deutsche Pharmaindustrie liegt hinter Japan auf Rang 2.

Das DIW Berlin sieht den Grund für die Verzerrung in der Branchenstruktur und nicht in der F&E-Leistung deutscher Unternehmen an sich. Bei allgemeineren F&E-Statistiken falle Deutschland zurück, weil es in den verglichenen Ländern unterschiedlichen Branchenspezialisierungen gebe und Deutschland in entwicklungsintensiven Branchen wie Rundfunk- und Nachrichtentechnik, Computerproduktion und wissensintensive Dienstleistung nur mit wenigen Großunternehmen vertreten sei.

„Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“ – so lautet ein beliebtes Bonmot, das ursprünglich Mark Twain zugeschrieben wird. Dennoch: Kenntnisse zukünftiger Trends und Herausforderungen in der Logistik tragen entscheidend dazu bei, dass Unternehmen sich optimal vorbereiten können. Dabei geht es nicht um die exakte Vorhersage zukünftiger Entwicklungen. Vielmehr steht im Vordergrund, die für alle Entscheidungen nötige Einschätzung der Zukunft methodisch zu fundieren, Risiken abzuwägen, innovativ Chancen zu erkennen und daraus eine strategische Vision für ein Best-Practice Supply Network Management abzuleiten, welches als Weiterentwicklung von Supply Chain Management zu verstehen ist.

Doch welche Trends erwarten uns in den nächsten Jahren im Supply Network Management? Zu den wohlbekannten Trends wie Global Logistics, Kundenintegration, Collaboration Management (inkl. Wertschöpfungspartnerschaften), agile/flexible Prozesse und Visibilität müssen sich Unternehmen auf kommende strategische Entwicklungstrends, wie wertbasierte Logistik, Infrastrukturmanagement und Finanzierungskonzepte, Netzwerkreife (Performance/Training, Product Rampup, Total Cost of Ownership), IT-Integration (Logistik-IT und Telematiklösungen) sowie Wissensmanagement und eBusiness einstellen.

Die Herausforderungen, die sich hieraus ableiten lassen, sind äußerst vielschichtig. Zusätzlich zur globalen Vernetzung von Unternehmen und Kunden stellen vor allem kundenindividuelle Produkte und Logistiksysteme, die Reduktion der eigenen Wertschöpfungstiefe, die Verkürzung von Innovationszyklen sowie integrierte Informationstechnologien hohe Anforderungen an das Supply Network Management. Darüber hinaus steht die Logistik durch den zunehmenden Umwelt- und Ressourcenschutz sowie durch steigende Sicherheitsanforderungen vor weiteren großen Herausforderungen. Die Stabilität der Ver- und Entsorgungsnetze wird zukünftig neben Beschaffungs- und Absatzrisiken durch Umweltkatastrophen, Streiks, Terroranschläge oder Insolvenzen von Wertschöpfungspartnern auf die Probe gestellt. Aus erwarteten Technologieinnovationen werden sich zudem Prozessveränderungen für die Unternehmen ergeben. Im Hinblick auf die Anforderungen der Endkunden rücken insbesondere die Verbesserung der Servicequalität, Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit und Flexibilität in den Fokus der Logistikmanager und stehen oft in Konkurrenz zu Kostensenkungszielen. Darüber hinaus ist vielfach noch keine Kostentransparenz in den Logistiksystemen vorhanden.

Sich ständig verschärfende Marktbedingungen wie intensiver Innovations- und Kostenwettbewerb, verändertes Konsumentenverhalten, sinkende Kundenloyalität und zunehmende Internationalisierung zwingen die Unternehmen, zukünftig noch effizientere Logistikstrategien zu realisieren. Outsourcing und Dienstleisterintegration wird dabei von Industrie und Handel in fast allen Branchen als ein Ansatz betrachtet, entsprechende Kosten zu senken, die Zuverlässigkeit zu erhöhen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Die strategische Frage, ob logistische bzw. kontraktlogistische Leistungen tatsächlich an externe Dienstleister vergeben oder ob diese Leistungen besser in Eigenregie ausgeführt werden sollen, ist somit für viele Unternehmen ein ständig diskutiertes Thema. Die Entscheidungskriterien lassen sich in drei Bereiche unterteilen: Zunächst sind rein logistische Kriterien wie die Verfügbarkeit logistischer Informationen (Transparenz) und die kapazitive Flexibilität (saisonale und konjunkturelle Schwankungen) von Bedeutung. Sehr häufig werden finanzielle Kriterien von den Unternehmen in den Vordergrund gerückt. Diese sind beispielsweise der Logistik zurechenbare Kosten oder auch der erforderliche Kapitalbedarf, mithin die nachhaltigen Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanzund Ertragslage. Die klassischen „Buy“-Vorteile in diesem Zusammenhang sind die Variabilisierung der Fixkosten und die „Economies of Scale“ auf Seiten der Dienstleister. Ebenso entscheidend sind jedoch auch strategische Kriterien wie Servicequalität und die Fragestellung, ob die Logistik als Kernkompetenz des Unternehmens angesehen werden muss oder das spezifische Know-how des Dienstleisters Vorteile bringt.

Der Markt bietet sowohl für Logistikdienstleister als auch für die auslagernden Unternehmen gleichermaßen vielseitige Chancen. Jedoch sind tragfähige Geschäftsmodelle und ein ganzheitlicher Management-Ansatz unabdingbar, um die bestehenden Chancen zu nutzen. Auf Basis einer Win-Win-Beziehung können angfristige, vertrauensvolle und beiderseits wertsteigernde Partnerschaften entstehen. An erster Stelle steht die effiziente Bedienung der Kundenorder durch ein zuverlässiges und reaktionsfähiges Logistiksystem (Transportnetz und Verteilzentren) als Nukleus einer innovativen Logistikstrategie des Dienstleisters. Denn die Anforderungen der Kunden bezüglich Bequemlichkeit, Einfachheit, Schnelligkeit und Flexibilität machen die Logistik zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor für die Kundenbindung.

Der Logistikdienstleister kann zudem mit seiner weitreichenden Expertise dazu beitragen, in einem ersten Schritt den Sprung von der Funktions- zur Prozessorientierung im Unternehmen und anschließend zum kundenorientierten Netzwerk zu bewerkstelligen. Somit schlüpft der Dienstleister in die Rolle des Netzwerkkoordinators und übernimmt verstärkt Entwicklungs-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben. Integrierte Planung und erfolgreiches Fulfillment, die Differenzierung von Kosten- und Leistungszielen, die Optimierung der eigenen Leistungstiefe sowie ein professioneller Umgang mit fremden Unternehmenskulturen und deren Integration in vorhandene Unternehmensstrukturen sind weitere Vorteile, die ein Logistikdienstleister zur Optimierung der Supply-Netze beitragen kann.

Zusätzliche Chancen ergeben sich bei hochwertigen und individualisierten Logistikdienstleistungen (Mehrwert-Dienstleistungen). Hier können Dienstleister mit der Übernahme von zusätzlicher Verantwortung maßgeblich zur Optimierung operativer Logistikkennzahlen beitragen und somit einen signifikanten Mehrwert für ihre Partnerunternehmen schaffen.

Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele ist Geschäftsführender Gesellschafter bei der ConMoto Consulting Group GmbH und Geschäftsführer der österreichischen Tochtergesellschaft.

Link zu diesem Artikel und weiteren Fachnews des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME).

„Deutschland hat das Potenzial, zum Leitmarkt für Ressourceneffizienz zu werden. Angesichts steigender Energie- und Rohstoffpreise eröffnen sich für deutsche Technologien mit dieser Querschnittskompetenz gute Perspektiven“, sagte VDI-Präsident Professor Bruno O. Braun bei der Vorstellung der Studie. Eine positive Zukunft sieht der Report aber auch für die traditionell starken deutschen Branchen wie die Automobilindustrie und den Maschinenbau. Eine der wichtigsten Aufgaben sieht der VDI darin, bei den Bürgern Skepsis gegenüber neuen Technologien anzubauen und für eine größere Technologieakzeptanz zu werben.

Insgesamt beurteilt die Expertenkommission die Entwicklung von Forschung und Innovation in Deutschland positiv. Die Bundesregierung habe richtige Akzente gesetzt, etwa mit der Fortführung der Hightech‐Strategie. Der EFI-Vorsitzende Dietmar Harhoff forderte die Politik dennoch auf, Schwachstellen des deutschen Innovationssystems zu beseitigen.

Besonders in der heutigen turbulenten Zeit, geprägt durch eine globale Finanz- und Wirtschaftskrise sowie intensiven Corporate-Governance- und Compliance-Diskussionen, kommt dem partnerschaftlichen Miteinander innerhalb des gesamten Wertschöpfungsnetzwerkes verstärkte Bedeutung zu. Denn der Druck wächst auf alle Marktpartner: Höhere Produkt- und Prozesskomplexitäten, steigende Kosten, kürzere Time-to-Market- und damit Reaktionszeiten, höhere Flexibilität und schnellere Anpassungsfähigkeit fordern Innovationen im Denken und im Handeln. Und hierzu sind sowohl die produzierende Wirtschaft und der Handel als auch die Dienstleister aufgerufen. Darüber hinaus lässt sich auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Globalisierung nicht mehr zurückdrehen. Die anstehenden Herausforderungen schlagen sich nicht zuletzt auch in den sich verändernden Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Unternehmen nieder.

Um für diese Herausforderungen gerüstet zu sein und sich verstärkt mit aktuellen Trends und Neuerungen wie zum Beispiel GRC-Management (Governance, Risk, Compliance), Integration von Lieferanten, der zunehmenden Bedeutung der Ökologie, dem Einsatz neuester Technologien und Standards etc. auseinandersetzen zu können, arbeiten Unternehmen mit externen Consultants zusammen. Hierbei kommen den Consultants je nach Aufgabenstellung und Ausgangssituation im Unternehmen unterschiedliche Rollen zu: Vom Know-how-Träger in bestimmten strategischen und operativen Themenfeldern mit Best-Practice-Lösungen, modernen Methoden und Tools sowie brancheninternen und –übergreifenden Benchmarks bis hin zur Nutzung als vorübergehende zusätzliche Kapazität im Sinne einer „Verlängerten Werkbank“. In nahezu allen Fällen geht der Trend jedoch eindeutig hin zur Implementierung. Hier sind die Berater als Sparringspartner gefordert, um mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Klienten in einem gemeinsamen Team Change Management Wirklichkeit werden zu lassen.

Erste gemeinsame Erfolge sind in der Regel schnell erzielt. Allerdings können die Unternehmen im globalen Wettbewerb nur dann bestehen, wenn sie gleichzeitig auf Nachhaltigkeit achten. Und dies ist nicht zuletzt eine Frage des vorgelebten Führungsverhaltens. Damit die Maxime „der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt“ jedoch nicht nur im Unternehmensleitbild steht, müssen den Kolleginnen und Kollegen geeignete Qualifizierungsprogramme angeboten werden. Auch hier ist die Zusammenarbeit mit externen Experten oft von unschätzbarem Vorteil. Unabhängig davon, in welcher Situation ein Unternehmen mit externen Consultants zusammenarbeitet, darf das übergeordnete Ziel nie aus den Augen verloren werden: „Aus 1 + 1 mindestens 3 machen“.

Prof. Dr.-Ing. Andreas R. Voegele ist Geschäftsführender Gesellschafter bei der ConMoto Consulting Group GmbH und Geschäftsführer der österreichischen Tochtergesellschaft.

Link zu diesem Artikel und weiteren Fachnews des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME).

Ergänzend dazu geht der Stifterverband der Deutschen Wirtschaft davon aus, dass die Unternehmen das von der Bundesregierung für 2015 angestrebte Ziel, drei Prozent des Bruttoinlandsprodukts in Forschung und Entwicklung zu investieren, schon 2011 erreicht werden kann.

Mit 642 Millionen unterstützte die Wirtschaft die Ausstattung von Universitäten von Universitäten und Hochschulen und stellten davon allein 485 Millionen für Stiftungsprofessuren zur Verfügung. Das Engagement der Unternehmen ist dabei noch weit höher. Die Studie umfasst ausdrücklich nicht die Aufwendungen von Unternehmensstiftungen.

Die Kooperation, nicht nur zwischen den verschiedenen Abteilungen im Unternehmen in der Form von „Procurement Engineering“, sondern auch mit Zulieferern, halten die Forscher für die effektivste Vorgehensweise. Lediglich auf Impulse von außen zu warten, sei wenig erfolgversprechend.