Prozessindustrie & Rohstoffe
Stabile Prozesse, niedrige operative Kosten und vorausschauende Investitionsplanung

 

Die Prozessindustrie mit ihren stark verketteten, sehr investitionsintensiven Anlagen und Maschinen ist der Industriebereich mit den höchsten Anforderungen an die Anlageneffektivität und die Anlagenzuverlässigkeit – ob in der Chemie, Pharma-, Papier-, Stahl-/Metall-, Lebensmittel- oder Elektronik-/Halbleiterindustrie. In den vergangenen Jahren hat ConMoto mit mehr als 200 Kunden Hochleistungsproduktionssysteme entwickelt und umgesetzt. Im Fokus stehen und standen die Stabilität und Effizienz der Prozessabläufe und die Senkung der operativen Kosten bei der Gewinnung, dem Transport oder der Verarbeitung von Rohstoffen. Aktuell und noch mehr in der Zukunft spielt dabei aufgrund der steigenden Energiekosten die Energieeffizienz eine entscheidende Rolle.

Systematische Effizienzgewinne über den gesamten Anlagenlebenszyklus

Wir beraten unsere Kunden dabei, das Produktionssystem und alle relevanten Unterstützungsprozesse sowie das Asset Management über den gesamten Lebenszyklus der Anlagen systematisch zu gestalten und zu verbessern. Dazu gehören Wertstromdesign und Instandhaltungsmanagement ebenso wie die Investitionsplanung und der Einkauf. Darüber hinaus ermöglichen wir Unternehmen in der Prozessindustrie, von den Innovationspotenzialen der Industrie 4.0 zu profitieren und binden deshalb Anlagenbauer und andere Vertragspartnern in die Optimierungsprojekte ein.

Durch konsequente Wertorientierung auf Basis der ConMoto Best Practice Methodik und unseres Reifegradmodells verbessern wir die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden. Die ConMoto-Berater entwickeln Lösungen für die gesamte Wertschöpfungskette oder für spezifische Anforderungen in Einzelbereichen.

Projektbericht-Logo in gelb

Die ConMoto-Berater haben in den vergangenen Jahren über 200 Produktionsstandorte in der Prozessindustrie optimiert. Die Haupthebel für diese Verbesserungen waren und sind: Engineering, Instandhaltung, Produktion und Supply Chain Management.

Wertorientierte Instandhaltung bei führendem Chemiekonzern in zehn Hauptwerken umgesetzt

Für einen weltweit operierenden deutschen Chemiekonzern konzipierte ConMoto die Instandhaltung neu und setzte die verschiedenen Veränderungen zur Einführung der Wertorientierten Instandhaltung auch um. Die Projektbasis bildete der von ConMoto etablierte MaintenanceScoreTest©, der in insgesamt zehn Hauptwerken den Reifegrad der Instandhaltung und des Asset Managements analysierte. In dem klar strukturierten Prozess ermittelten die Berater gemeinsam mit einem cross-funktionalen Kernteam des Kunden die Abweichung der eigenen Instandhaltung von Best Practice. Anschließend definierte und priorisierte das Projektteam die relevanten Gestaltungselemente zur Optimierung.

Es folgte die detaillierte Umsetzungsplanung für den relevanten Business Case. Die Implementierung der Maßnahmen wurde in mehreren Wellen in Angriff genommen und in einem Zeitraum von rund vier Jahren abgeschlossen.

Im Durchschnitt wurden an den einzelnen Produktionsstandorten folgende Ergebnisse realisiert:
  • Reduzierung der Störraten um 30-70%
  • Reduzierung der Dringlichkeitsraten um 20-40%
  • Reduzierung des Fremdleistungskostenanteils um 10-25%
  • Verbesserung der Instandhaltungskostenrate um 12-20%
  • Einheitliches Kennzahlensystem mit harmonisierter Anlagen- und Kostenstruktur sowie Performance Management
  • Nachhaltig verbesserte Methodik zum Reliability Engineering und Asset Management
Umfassende Ergebnisverbesserung in der Metallerzeugung

In einem umfassenden Projekt zur Ergebnisverbesserung optimierte ConMoto den gesamten Workstream eines Metallerzeugers. Ausgangspunkt war ein schleichender Rückgang des Unternehmensergebnisses, den interne Analysen aufgedeckt hatten. In das Projekt wurden die Produktion, die Instandhaltung, die General Services und die Investitionsplanung einbezogen. Ziel war eine nachhaltige Steigerung des EBIT durch Erlössteigerung und Kostenreduzierung über einem Zeitraum von zweieinhalb Jahren. Die wichtigen grundsätzlichen Ziele waren, die Ausbringung zu steigern und Störungen und Verschwendung zu eliminieren.

Optimierung aller Workstreams

Eine klar strukturierte Analyse der vier Workstreams Produktion, Instandhaltung, General Services und Investmentprozess deckte die zentralen Handlungsfelder im Detail ab, zum Beispiel Struktur, Segmentierung und Standardisierung in der Produktion oder Instandhaltungsstrategie und kontinuierliche Anlagenverbesserung in der Instandhaltung. Bei den General Services durchleuchtete das Projekt unter anderem die Logistikprozesse und das Facility Management, während beim Planungsprozess ganze Investitionsprojekte, F&E-Initiativen und das Engineering auf den Prüfstand kamen.

Nach der EBIT-Potentialanalyse ging das Projektteam in eine detaillierte Maßnahmenplanung. Im Projektverlauf wurden folgende Meilensteine erreicht:

  • Instandhaltungsmanagement-System implementiert und Instandhaltungsstrategien für Schlüssel-Aggregate festgelegt
  • Integrierte Instandhaltungsplanung eingeführt
  • Prozesse und Kennzahlen auf Shopfloor-Ebene definiert, optimiert und implementiert
  • Logistik-Optimierung: Wege und Transportaufwand reduziert
  • Alle Ergebnisverbesserungsmöglichkeiten Bottom-up mit systematischer Mitarbeiteraktivierung und -qualifizierung umgesetzt
  • Nachhaltigkeit durch Verankerung einer wertorientierten Organisationsstruktur sichergestellt
Projektziele übertroffen

Durch detailreiche Planung und Stringenz in der Umsetzung gepaart mit der konsequenten Bottom-up-Orientierung wurden die ambitionierten Ziele des Projekts sogar übertroffen. So konnte über zweieinhalb Jahre eine nachhaltige Ergebnissteigerung von über 65 Mio. € p. a. realisiert werden, davon mehr als 20 Mio. € in der Instandhaltung. Somit wurde mehr als eine Verdopplung des operativen Ergebnisses (EBIT) erreicht.

Entwicklung und Einführung eines effizienten Versorgungsnetzes für einen Hersteller von Autobatterien

Die Ausgangssituation für das Projekt bildete eine gravierende Verschlechterung der Lieferbereitschaft im Aftermarkt bei einem Hersteller von Autobatterien. Vorausgegangen war eine erhebliche Reduzierung der Lagerbestände zur Kostensenkung. Dieses Ziel wurde erreicht. Jedoch führte die Verkürzung der Bestandsreichweite von elf Wochen auf acht Wochen zu einem Einbruch des Lieferbereitschaftsgrades von 95 Prozent auf unter 75 Prozent in den Wintermonaten.

Das Unternehmen hatte die Bestände reduziert, ohne die Planungs- und Produktionsprozesse im Versorgungsnetz zu berücksichtigen. Jetzt waren Bestandsreichweite und -struktur nicht mehr ausreichend, um die Balance zwischen den Kundenanforderungen und dem Produktions- und Logistiksystem zu schaffen.

Schwachstellen schnell identifiziert

In einer kurzen aber intensiven Analyse identifizierte ConMoto sechs Schwachstellen im Produktions- und Logistiksystem:

  • Fehlerhafter Forecast steuert das operative System
  • Produkt-Differenzierung schon früh in der Wertschöpfung. Resultat: Zweistufige Distributionsstruktur mit hoher Variantenkomplexität
  • 100% Push-Versorgung der Lager auf Basis falscher Forecasts
  • Lange Durchlaufzeit und mangelnde Flexibilität in der Produktion führen zu Kapazitätsengpässen in Spitzenzeiten
  • Unrealistische Lieferversprechen: 100% Lieferung am nächsten Tag an alle Kunden
  • Keine Integration von Lieferanten und falsche bzw. fehlende Planzahlen
Fünf Hebel zur Problemlösung

Für die Problemlösung setzte ConMoto auf Best-in-Class-Methoden. Als die fünf wesentlichen Stellhebel kristallisierten sich heraus:

  1. Lieferzeiten nach Kundenanforderungen: Sofortige Lieferung für etwa ein Drittel Prioritätskunden; Lieferzeiten von bis zu fünf Tagen mit fester Terminbestätigung bei Auftragseingang; Individuelle Lieferzeiten nach Verfügbarkeit für Exoten
  2. Glättung statistischer Schwankungen durch spätere Differenzierung der Produktvarianten und genauere Planung der Bestellungen
  3. Bestandsführung nach dem Pull-Prinzip mit statistisch abgeleiteten Melde- und Sicherheitsbeständen; Vorproduktion für die Hochsaison
  4. Produktionssteuerung nach dem Pull-Prinzip auf Basis der Meldebestandsabrufe mit Trigger-Punkt direkt vor der Endmontage
  5. Durchlaufzeitverkürzung durch Optimierung der Produktionsprozesse und Einbindung der Lieferanten
Projektergebnisse
  • Erhöhung der Lieferschnelligkeit um ca. 20 Prozent auf 97 Prozent
  • Bestandsreduzierung um 45 Prozent
  • Verkürzung der Durchlaufzeit um mehr als 50 Prozent

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